一、導語

很多企業十分困惑，明明制度已經盡善盡美了，但能貫徹執行的卻不多，即使能夠執行起來，大家對制度也有諸多抱怨或意見，制度是否實用，是否能指導業務的執行，還需要引入檢查和評估的機制。就像去年被媒體炒作得沸沸揚揚的海爾員工午睡被開除事件，雖然公司的制度沒有違反法律法規，看起來比較完善，但卻十分不合理。制度的不人性引發網友熱議，對海爾公司也產生了負面影響。

二、制度要以實用為主

制度好壞的標準，并不是它有多完善，而要看它是否實用，是否合理。實用性能提高制度的可執行性，得到員工的認可，鼓勵大家主動遵守。

如何讓制度實用呢？需要企業在編制制度時做到如下幾點：

u 與企業發展目標結合，明確制度的編制目的；

u 結合企業實際，在合理的前提下編制制度；

u 建立統一的制度“語言”，加強與員工的聯系。

接下來，我們同樣以海爾為例，說明實用的制度使得員工樂于遵循，推動企業的長效發展。

1984年的青島電冰箱廠，也就是海爾的前身，只有600余人，廠長已經連續走了三個。工廠的負債，也使其數月發不出工資。企業一片死寂，工廠臭氣熏天，只有一條爛泥路。工人們上班打瞌睡，想來就來，想走邊走。也正在此時，35歲的張瑞敏臨危受命。他推出了13條不準的規定，這13條在現在看來，十分白話，卻使得當時的海爾發生了巨大的改變，成就了如今的海爾集團。為什么短短的13條大白話能產生這么大的作用呢？就像我們說的，編制制度時首先要與企業的發展目標相結合，這13條規定的目的就是要迅速改變海爾當時的管理狀況。制度的推出要快，要做到及時和查漏補缺，雖然很難具體細化，但13條規定就足夠適用于當時的管理。

海爾的13條規定緊密結合企業的實際情況。當時的海爾員工素質文化水平不高，所以過于復雜的制度很難得到實踐，只能簡單粗暴地告訴員工不能做什么，而很難做到告訴員工應該做什么。員工沒有受過職業化訓練，如果制度文縐縐的，他們可能會產生抵觸情緒。13條的規定簡單明了，直奔主題，符合當時職工的處事風格，更容易產生共鳴。大家語言一致，所以制度很快得到執行。

由此可見，再完善的制度，如果不實用，不貼合公司的實際也很難執行。再簡單的制度，只要能用就是好制度。制度是大家樂于遵循的行為規范的總和，它源于生活和工作，是大量管理實踐的歸納和總結，但是不能脫離工作和生活實際，就像海爾的13條一樣，雖然簡單，但是給當時的海爾帶來了巨大的變革力量。

三、制度要依據PDCA原則定期檢查和評估，及時更新和完善

什么是PDCA原則呢？站在內控的角度，它是指在做內控管理工作時，我們應該通過計劃-執行-檢查-改進這幾個環節來完成工作的閉環，實現內控體系的循環運轉。舉一個通俗的例子，我們去買衣服，看到漂亮的衣服都會先試試是否合身，如果合適我們就買，并且會經常買同類型的衣服，如果不合適我們會找出不合適的原因，然后找更合適的衣服。

很多企業制度一大堆，但是制度一旦發布，好幾年甚至十幾年都不曾變過，更有些制度形同虛設，從未得到執行。

除了制度的編寫、發布和執行，企業往往會忽略制度的檢查和評估，對于制度的管理難以形成閉環。既然制度與內控有著千絲萬縷的聯系，那么制度也需要通過PDCA循環持續更新和完善，通過定期“回頭看”的方式，總結分析出現的問題，進一步修訂或新增制度，以適應企業的發展。

2020年1月10日，國資委發布了《國資委規范性文件制定管理辦法》，該辦法中，國資委提出規范性文件實施檢查評估時，應提出檢查評估報告，檢查評估報告應包括以下內容，一、規范性文件是否得到有效實施，二、實施過程中出現的主要問題，三、進一步修改完善規范性文件的建議，可見制度檢查評估的重要性。就像我們常說的，鞋子合不合腳只有穿的人才知道，那么制度是否設計合理，能不能執行，只有執行制度的人才清楚。作為制度的發布者，只是提供鞋子的人，要知道鞋子合不合適，需要通過觀察鞋子使用者的反應，與使用者溝通，親自比量等方式來確定制度是否適用。

企業的制度運行情況，需要通過定期的檢查和評估進行確認。那么要從哪幾個方面進行制度的檢查和評估呢？

第一，檢查制度設計的有效性。就像我們說的，鞋子合不合腳只有穿的人才知道。鞋子合腳了，穿的人才愿意穿，走起路來才更快。制度也是如此，設計良好且符合公司實際的制度才能更好地落實。

第二，檢查制度執行的有效性。如果制度設計完善，執行缺乏有效性，說明員工缺少執行的動力，通過常態化的檢查和評估，可以樹立制度的權威，讓員工主動遵守。

當然，評估檢查制度問題并不是我們的目的，而是制度更新完善的手段。我們在上期的內容也提到制度的更新完善，一是需要與內控措施相匹配，提高制度的覆蓋率；二是需要分清責任，明確職責。

四、管理問責案例—招商銀行強化內部控制，提升管理水平，實現快速發展

案例簡介：

（一）基本情況

招商銀行，是我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，也是中國內地市值第五大的銀行，總行設在深圳，為招商局集團下屬公司。招商銀行成立于1987年4月8日，于2002年4月9日在上海證券交易所上市，于2006年9月在香港聯交所上市。在英國權威金融雜志《銀行家》公布的全球銀行1000強榜單中，招商銀行按一級資本在2019年排名第19位；而在全球銀行品牌價值500強榜單上，招行已進入了全球10強，2019年位列第9位；并且在2019年位列《財富》世界500強的188位。

“立足深圳、輻射全國、面向海外”：招商銀行從當初偏居深圳蛇口一隅的區域性小銀行，發展成為一家具有一定規模與實力的全國性商業銀行，目前在106個國家（含中國）及地區共有境內外代理行近1800家。截至2018年末，招行零售客戶數達到1.25億，“招商銀行”與“掌上生活”兩大App月活躍用戶（MAU）合計突破8100萬；公司客戶數突破180萬。隨著客戶規模的擴大，招行持續打造客戶服務生態體系，提升客戶體驗，帶動營業收入、凈利潤實現“兩位數增長”，凈利潤突破800億元大關。

作為國內一家先進的上市商業銀行，招商銀行在中國人民銀行和金融監管部門所出具的內部控制指引文件精神之下，近年來著力通過改革強化內部控制體系建設，對各種潛在風險進行防范管理。在穩健快速的發展中，招商銀行堅持“效益、質量、規模協調發展”的戰略指導思想，大力營造以風險文化為主要內容的管理文化，規范化的經營管理得到國內外監管機構的一致認可。在國內同業中，招商銀行較早地實行了資產負債比例管理、審貸分離和貸款五級分類制度，建立了比較完善的稽核內控體系，同時成功地在全行推行了儲蓄、會計業務質量認證，獲得了英國BSI太平洋有限公司和中國船級社質量認證公司頒發的ISO9001質量體系認證書，成為中國國內第一家獲得ISO9001證書的商業銀行。由于注重防范風險，招商銀行的資產質量得以不斷優化，按照五級分類口徑，不良貸款率為2.30％，是國內資產質量最好的銀行之一。

案例分析：

招商銀行從當初偏居深圳蛇口一隅的區域性小銀行，發展成為具有相當規模與實力的全球性商業銀行，經歷了31年的時間，伴隨其業績成長的內控建設、完善過程，也是一個長期持久的過程。招商銀行從現代商業銀行的經營理念出發，高度重視內控文化建設，在內部控制組織建設上，招商銀行總部成立了內部控制委員會，由其牽頭處理行內操作風險和內部控制工作，強化了審計、法務等部門的管理職能。

招商銀行不斷完善授信授權制度，提高風險管理水平，在“授權有限、相互制約、事后審核、調整反饋”的原則之下，總行對支行逐級實行有限授權，各級行長對其授權范圍內發生的經營業務都必須負全部責任。同時，也通過授權審批制度由上而下的完善，對一般員工和管理人員的監督約束機制也日益增強，大大降低了違規事件和風險的發生概率。

招商銀行為了充分調動起行內稽核中心和稽核工作人員工作的主動性和積極性，通過多次反復討論和意見交流，基于原有稽核制度，對多項稽核考核辦法都進行了修訂，拓寬了稽核面，增加了稽核頻率，從而增強稽核力度，使得稽核中心的權威性明顯提高。

管理思路：

（一） 企業內控體系的建設是一個長期持久、復雜的過程。

內控建設以風險管理為導向，通過管理制度化、制度流程化、流程信息化，形成全面、全員、全過程、全體系的風險防控機制。內控體系還應結合集團管控，覆蓋各業務領域、部門、崗位，各級子企業。這項工作本身就是一項長期持久、復雜的工程。

（二）內控運行需要結合組織架構、控制環境的變化對內部控制流程進行不斷修正。

企業內部控制活動涉及企業組織架構、控制環境和業務活動流程三個方面，忽視企業的組織框架結構和控制環境，單純考慮業務活動本身進行內部控制方案的設計，內部控制實施效果將大打折扣。如果將企業的內部控制流程設計成為一套完全封閉的控制體系，不能根據企業的實際情況對內部控制流程進行修正和完善，將導致內部控制與企業運營實際嚴重脫節，最終致使內部控制形同虛設，因此，要高度重視內部控制流程的后續建設問題，結合組織架構、控制環境的變化定期或不定期對內部控制流程、內控制度進行梳理，及時修訂、更新，保證內部控制流程和制度對企業運營的管控力。